ירושלים, י"ד בחשון, התשס"ו
16/11/2005
מצויינות בניהול, כיצד מובילים שינוי במוסד
אינדיקציות לזיהוי כשלון שינוי ארגוני
פרופיל מנהלים
הסכמים מוצלחים
מאת: יפה נקר
לפני תחילת ביצוע שינויים ארגוניים בארגון, נחוץ לערוך מיפוי עובדים כדי להכיר את העובדים הקשורים לשינוי, הוותק שלהם במוסד, אילו תפקידים מילאו במוסד, מה השכלתם, שביעות רצון הצרכנים מעבודתם, המלצות, וכו'.
נחוץ להגדיר מראש מה ייחשב להצלחה בהובלת השינוי הארגוני ומה ייחשב לכישלון. עפ"י ההגדרות יש לבדוק את תוצאות השינוי.
נחוץ לבדוק האם השינוי ייצר ערך מוסף לארגון, האם זה ייעל את העבודה כן או לא, האם זה יחסוך הוצאות לארגון כן או לא, ואם יהיו יתרונות נוספים שניתן לצפות משינוי ארגוני.
צריך לזכור כי העובדים הותיקים והמנוסים בעבודה, הם המשאב החשוב ביותר שיש למקום העבודה ולמנהל.
יש צורך בהשגת הסכמת העובדים לניוד בעבודה ולשינוי ארגוני.
חייבת להיות שביעות רצון של העובדים ושיתוף שלהם בהובלת שינויים בארגון ובעבודתם.
הותיקים ובעלי הנסיון הרב בעבודה מקרב העובדים הקשורים לשינוי, יוזמנו לעזור למנהל בהטמעת השינוי, יובילו יחד עם המנהל את השינויים, ויהיו שותפים להצלחות.
לחילופין, נתק מהעובדים מוכיח כשלון בהובלת השינוי, כי אין דיאלוג נכון.
בדרך-כלל מנהלי שינוי, מבצעים את השינוי אך לא מנהלים, אינם משקיעים זמן בניהול.
אין צורך לעמוד בלוחות זמנים, כי מהות השינוי לתרום לארגון ואין קשר לזמן בו יסתיים.
יש לקיים כלים לבקרה ומעכב אחר השינויים הנערכים.
מנגנוני בקרה חלשים מסתירים שגיאות וכשלים בהובלת השינוי.
המנהל מוביל השינוי, נדרש לתת לעובד הסבר מה יוצא לעובד מכך שהוא יעבוד יותר קשה, מהם הפירות לעבודתו המאומצת ולהשיג את הסכמתו לשינויים. כן נחוץ להסביר את השינוי לספקים, לעמיתים ולמנהלים מעליו.
המנהל נדרש להקשיב לעובד ולצרכן, ולא רק לשמוע אותם.
צריך לשכנע את העובדים ואת הצרכנים מה הטובה שתצמח להם מהשינוי.
נדרשת שקיפות. על מנהל מוביל השינוי לספר ולדווח לעובדים על קשיים, תקלות, וכו' כי זה מייצר אמינות ותורם להידוק קשרים בין עובדים.
המנהל חושב שהוא יותר חכם מהעובדים ומצרכני השרותים (בכנסת חברי הכנסת), כאילו הם אינם מבינים את הצרכים ורק הוא מבין את הצרכים. הדרך הנכונה היא להקשיב לצרכנים/לקוחות/ והעובדים, כדי לדעת מה העובד צריך לביצוע השינוי, מה הניסיון והיכולות שלו והיכן הוא יכול לתרום, ומה זקוקים צרכני השרות.
קיימת מחוייבות של המנהל להקשבה לעובדים ולצרכנים, הקשבה ולא שמיעה בלבד, דרושה שקיפות וקיום דיאלוג נכון, שיווק נכון של השינויים, לתת מענים לבעיות, להדגיש את התגובות החיוביות להתפתחות השינוי, מראש.
לעובד/לקוח/צרכן יש ציפיות, דרישות, צרכים שלעתים אין ביניהם חפיפה.
מנהל שמצפה שלא יטרידו אותו בבעיות, מאפיין מצב לא תקין.
למנהל אסור להתווכח עם עובד שדורש תנאים וכלים לביצוע השינוי ומתן משאבים לפתרון בעיות, כי על המנהל לקיים יחסים הוגנים וטובים.
מאפיינים לא חיוביים בתהליך שינוי ארגוני
ברוב הפרוייקטים בישראל אין מחוייבות ואין לקיחת אחריות של מנהלים לכישלונות.
המציאות היא שמה שצריך להיעשות לא נעשה, למרות שזה מה שנכון לעשות.
בשוק הישראלי כולם רוצים להיות מנהלים כי זה משדרג את מעמדם בפני אחרים. לא משנה מה מהות הניהול, רוצים שיהיה כתוב על דלת המשרד: מנהל……… וכך גם בכרטיס הביקור.
אינדיקציות לזיהוי כישלון השינוי הארגוני
כאשר יש נתק מהעובדים, העובדים לא חשים מחוייבות לשינוי והשינוי אינו מבוצע.
אין ניהול אמיתי (שיתוף העובדים בניהול השינוי, הקשבה, סיוע בפתרון בעיות, ועוד).
לא שותפו ולא נעשו התייעצויות עם העובדים הותיקים ובעלי הנסיון בניהול השינוי ובתהליך יישומו .
המנהל המוביל שינוי בארגון התעלם מנסיונם ויכולותיהם של העובדים הוותיקים, אותם צריך היה לשלב בהובלת השינוי והטוויית דרכי העבודה, ו/או דחק אותם ומנע מהם שותפות ושילוב בעבודה ובהצלחת בעבודה בארגון.
מנהל השינוי מינה עובדים חדשים חסרי נסיון בעבודה במוסד, שיובילו את השינוי, במקומם של העובדים הוותיקים והמנוסים בעבודה זה מכבר. ע"י כך יצר בעיות חדשות שתרמו לכשלון השינוי: דרכי עבודה מוטעות, אי-בהירות, בילבול בהיררכיה, פגיעות בעבודה ובעובדים הוותיקים.
לא בוצע תהליך דינמיקה קבוצתית כדי ליצור קשרים טובים בין העובדים הוותיקים לאחרים.
לא ננקטו פעולות נכונות למנוע ניגודי אינטרסים בין העובדים להנהלה, ובין העובדים בינם לבין עצמם.
לעובדים הקשורים לשינוי אין הרגשה אמיתית של מעורבות ושותפות בניהול השינוי והצלחתו.
העובדים שמחים ואף לא יהיו יחושו עצוב מכך שהשינוי ייכשל.
המנהל צריך לקחת מחוייבות ואחריות – אם הפרוייקט נכשל עליו לעזוב.
פרופיל מנהלים שונים
איש של פרטים – מצפה לקבל נתונים מדוייקים ועדכניים, מספרים, מיפוי, תחזיות,ועוד.
איש של רגש – פועל לא לפגוע בעובדים ולא להתעמת, אינו אומר אמת, רומז, עקיף.
איש של תוצאות – לא מסביר, לא סבלן, רוצה לדעת מה השורה התחתונה.
איש מוחצן – רוצה תוצאות שתיראנה יפות בעיני הסובבים, לא חשוב לו איך,כמה,למה.
כדי לשפר את התקשורת במוסד יש להכיר את הסובבים ואת המנהלים. לדוגמא,למנהל המוחצן צריך לאמר שכדאי לו להיעתר להצעת השינוי הארגוני, כי זה חדשני, מפתיע,מרענן במערכת וכו'. אין צורך להבהל מבעיות כי זו הזדמנות לשפר ע"י ניהול משברים נכון, הצלחה למרות תקלות, הצלחה של wow לעשות מעל למה שציפו, ליצור שביעות רצון. הסטנדרטים משתנים לכן צריך לעשות דברים מעל ומעבר וכן להפתיע לטובה.
הסכמים בין צדדים.
הסכם שצד אחד מפסיד בו, דינו של ההסכם לא להתקיים.
הסכמות צריכות להכיל אלמנטים שלשני הצדדים יש מה להרוויח או להפסיד.
מקורות: השתלמות בנושא "מחשבות בניהול פרוייקטים", זיו מנדל מנכ"ל משותף חב' מטריקס-ג'ון ברייס, 11.11.05.
יפה נקר, הכנסת.yaf_n@netvision.net.il
